Как уволить сотрудника?

Рекомендации для малых компаний

"Не доброта, а слабость и чувство неловкости удерживает нас в большинстве случаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющего общую атмосферу".
Ганс Селье

Каждому руководителю известно, что хорошие работники увольняются сами. Плохих увольняют в принудительном порядке.

Выражение «плохой работник» не обязательно означает, что увольняемый некомпетентен или ленив, непочтителен, недисциплинирован и т.п.. Бывает, что и работник вроде ничего, и работает нормально, но вот не нравится он мне – и все тут.
Может быть, он портит мне настроение своим видом: у него неприятное выражение лица, неприятный голос, потные руки, он (она) ужасно одевается, слишком накрашена, слишком много (слишком громко) разговаривает по телефону – да какая, собственно, разница, почему я, хозяин своего бизнеса, хочу избавиться от этого человека?

Но желание – это полдела. Дальше начинается самое неприятное – процесс увольнения.

Если вы толстокожий, малочувствительный человек, или обладаете характером Сталина, или, наконец, у вас резкий, взрывчатый темперамент, то устранение неугодного работника не представляет для вас какой-либо трудности:

- Очень жаль, но вы нам не подходите.

- Вы не справляетесь с работой, поэтому нам придется с вами расстаться. Даю неделю на сдачу дел.

- Чтобы через пять минут духу твоего здесь не было!!

Это идеальные варианты, но в чистом виде они встречаются редко. Хотя со стороны может показаться, что владелец бизнеса, человек, из собственного кармана выплачивающий жалованье, имеет полное право выгнать любого работника, существуют объективные и субъективные причины, которые не всегда дают свободно пользоваться этим правом.

Что обычно препятствует немедленному увольнению?

Трудовой кодекс

С этим пока все просто. Две-три недели отсрочки, отведенные законом на приведение приговора в исполнение, вы как-нибудь вытерпите.

Возможное (хотя и маловероятное) осложнение:
Увольняемый может закусить удила, то есть не пожелает уйти тихо и без эксцессов. Например, начнет искать в ваших действиях нарушения законодательства. А отыскав, заявит вам, что обратится в суд с иском на незаконное увольнение.
После того, как вы скажете про себя (или вслух) все слова и ругательства, которые принято говорить в подобных ситуациях, я предлагаю остыть и не действовать под влиянием эмоций, пусть и совершенно оправданных.

Я много раз убеждался, что чужая душа – действительно потемки. Ваш вчерашний тихоня-сотрудник на деле может оказаться скрытым психом и маньяком-правдоискателем.
Вам нужны проблемы? Вам нужны судебные разбирательства? Думаю, нет. Ведь не важно, кто окажется победителем, вы все равно убьете на них уйму времени, денег и нервов.

Один из вариантов решения этой проблемы:

Если увольняемый отказывается уйти или требует каких-нибудь немыслимых денежных компенсаций, то наиболее разумным будет оставить его на прежнем рабочем месте.

Вот так взять и оставить?!
Вот так взять и оставить.

А потом использовать классическую схему «итальянской забастовки», только на этот раз направив ее не против хозяина, а против самого забастовщика.
Одна из разновидностей «итальянской забастовки»: персонал не бросает работу, а продолжает ее выполнять, но с одной поправкой – все работники начинают скрупулезно выполнять все служебные инструкции.

Водитель грузовика отказывается перевозить груз, если нарушен какой-то пункт инструкции по технике безопасности, пусть самый незначительный и на который никто в здравом уме не обратил бы внимание.
Сотрудник уходит из офиса ровно в 17.00 (как записано в контракте) – и ни минутой позже, хотя в 17.15 его присутствие жизненно необходимо на переговорах с делегацией иностранных инвесторов.
Охранник компании отказывается впустить в офис финансового директора. Причина уважительная: директор забыл свой служебный пропуск дома. Охранник действует строго по инструкции, хотя и знает всех сотрудников в лицо.

И так далее.
Результат такой забастовки – полный паралич работы компании. Но формально персонал не бастует, он просто выполняет то, что положено выполнять.

В вашей ситуации действия могут быть следующими:

Если вы выплачиваете работникам часть зарплаты в конверте, то понятно, что они расписываются в официальных ведомостях за совсем другие суммы и совсем другие суммы стоят в приказах и в бухгалтерских отчетах.
Стандартная карательная мера – платить недоуволенному сотруднику ровно столько, сколько указано в документах. Указано, что его зарплата составляет сто долларов – платите сто, пусть в руки он получал пятьсот.
Жаловаться ему будет не кого, жить не на что, поэтому очень скоро он добровольно избавит вас от своего присутствия.

Или:
Вы собственноручно или через менеджеров начинаете тотально контролировать работу сотрудника. Демонстративно и с точностью до минуты фиксируются его приход и уход на работу; за его возвращением с обеда наблюдают, поглядывая на часы, и с блокнотом в руках. Ведется строжайший учет выполнения порученных ему дел, любое отклонение от требуемого качества или сроков работы отражается в документах.
Руководство компании не скрывает враждебного отношения к нему, с ним разговаривают только в форме приказов. Другие сотрудники очень быстро приходят к пониманию, что общаться с прокаженным – значит тут же навредить себе. Несчастный оказывается в абсолютном вакууме.

Результат:
Через неделю у вас будет достаточно компромата для совершенно законного увольнения, и никакой суд не поможет мятежнику. Но думаю, что до суда дело не дойдет. Вряд ли кто сможет долго выдерживать такой административно-психологический прессинг. Нежелательный элемент скоро капитулирует и уволится сам.


Жалость

Я, к примеру, не бесчувственный человек и увольнять людей мне всегда было нелегко. Но и мои приятели-бизнесмены с ярко выраженными диктаторскими замашками, которые могут орать, топать ногами и брызгать слюной на провинившегося работника, когда дело доходит до необходимости его уволить, всячески оттягивают этот момент.

Почему?
Потому что у этого бесполезного, некомпетентного, недисциплинированного работника есть семья, а вы оставите его ни в чем неповинных жену и детей без средств к существованию.

Или:
Речь идет о ветеране организации, который проработал пять (десять, двадцать) лет на этой работе, и рука не поднимается выгнать его на улицу.

Или:
Хотя с работой у него не складывается, но в остальном это человек очень хороший, в коллективе его все любят.

Рекомендация:
Посчитайте, сколько своих личных денег (или денег своей фирмы) вы теряете, оставляя ненужного вам человека на прежнем месте. Возьмите в руки калькулятор и перемножьте его ежемесячную зарплату на двенадцать (не забудьте приплюсовать к ней налоговые и социальные отчисления).
Пример этого простого расчета:

25000 рублей х 12 месяцев = 300 000 рублей в год

Желающие могут учесть и стоимость текущего содержания этого работника. Для офисного сотрудника – это расходы на телефон, подключение к интернету и электронной почте, покупка комплектующих и канцелярских принадлежностей – и т.д., и т.д.., в общем, прорва.

Возможно, после получения итоговой цифры, ваша жалость к увольняемому не только значительно уменьшится, но даже обернется негодованием или, по меньшей мере, жалостью к потерянным деньгам, которым вы наверняка найдете лучшее применение.
Впрочем, если вам хочется быть великодушным, то можете выплатить сотруднику выходное пособие. Это обойдется вам намного дешевле, чем ежемесячно выплачивать незаработанную зарплату.

"Он слишком много знает"

Однажды я уволил бухгалтера, а через две недели ко мне пришли из налоговой инспекции с неплановой проверкой.
Странное совпадение! Более того, ребята явно знали, где копать и что искать.

Или:

У него влиятельные покровители.

Вы можете не знать, что кандидат на увольнение – родственник или знакомый, скажем, высокопоставленного чиновника. Если вы это знаете, ситуация не становится лучше.

Как бы то ни было, в любом случае следует расставаться мирно. Чтобы уволенные работники не рассказывали всем и каждому гадости о вас и о вашей компании, чтобы они не вздумали сводить счеты (пример с бухгалтером), чтобы чтобы вы не портили себе настроение и не добавляли проблем, которых и без того хватает в жизни предпринимателя.

Идеально, когда сотрудник увольняется сам, без насилия, административного и психологического принуждения. Для этого его надо осторожно подвести к мысли о необходимости как можно скорее подыскать другое место работы.


"Наш корабль идет ко дну!"

Однажды в доверительной беседе я поведал приговоренному сотруднику, что фирма переживает тяжелые времена и «может случиться всякое». Со следующего месяца придется урезать все расходы, уменьшить зарплату, отменить оплаченные отпуска, увеличить рабочий день.
И настоятельно, по-дружески, я посоветовал поискать – «пока не поздно» – другую работу.
Способ подействовал, сотрудник счел за лучшее поскорее унести ноги с тонущего корабля.

Если сотрудник не последует вашему совету и не подаст заявление, то вы можете задержать выплату его зарплаты на две недели или даже на месяц.
Остаться без денег – это тяжелое испытание для любого человека. Но вас упрекнуть не в чем, владелец в кризисе всегда теряет больше всех. Да и каждому понятно, что бизнес – штука непредсказуемая, сегодня все замечательно, а завтра фирма закрывается.

Кстати, не повредит делу, если увольняемый узнает, что другим сотрудникам зарплату выплатили вовремя.
Его возможное поведение: обида и опять же заявление об уходе по собственному желанию.

Надо сказать, что этот способ срабатывает не всегда. Есть сотрудники, которые настолько держатся за свое место, что готовы терпеть любые финансовые лишения. В этом случае можно применить метод:

"Пойди туда – не знаю куда"

Злые сказочные цари, не желая выдавать любимых дочерей замуж, поручали женихам практически невыполнимые задания, как то:

- поймать жар-птицу, принести молодильное яблоко, убить Змея Горыныча (дракона, великана, людоеда), построить хрустальный мост через реку, ведущий ко дворцу из чистого золота, отыскать ковер-самолет и т.п.

Это была мудро. Нежелательные женихи или благоразумно отказывались от поручения, или погибали в лесах, полях, в битвах с чудовищами и разными кощеями.
Но если случалось чудо и герой-жених выполнял невыполнимое задание, то царь получал свои молодильные яблоки, золотой дворец, избавлял государство от многоголовых супостатов, после чего тут же ставил перед женихом следующую невыполнимую задачу.

В советские времена применялась обновленная версия этого сказочного метода. Чтобы изящно и без скандала избавиться от нежелательного министра или соратника по руководству государством, обреченного товарища традиционно направляли руководить сельским хозяйством
Дело это было гарантированно безнадежным, Поэтому спустя примерно год Хозяин государства констатировал, что новый министр не справился с партийным поручением (не повысилась урожайность, не выросли надои, не стало больше мяса) – и его снимали.

Ваша задача – найти такую уважительную причину для увольнения, чтобы сотрудник сам понял, что не справляется с работой, либо создать ему такие условия, чтобы он опять же решил уйти добровольно.

Итак. вы нагружаете жертву работой в двойном, тройном объеме, заставляете выходить на службу по выходным. Через очень непродолжительное время добровольный уход покажется вашему сотруднику наилучшим выходом из этого кошмара.

Вы даете сотруднику задание, с которым он заведомо не справится – потому что не хватит профессионального опыта, потому что сама задача трудновыполнима (если вообще выполнима).
Например, если увольняемый работает на должности менеджера по маркетингу или отвечает за продажи, то в вашей власти резко повысить план, а также потребовать скорейшего заключения договоров с самыми недосягаемыми, но желаемыми заказчиками и клиентами.

Если сотрудник справится с невыполнимой миссией, то и прекрасно. Может быть, тогда необходимость увольнения просто исчезнет.
Если же чуда не произойдет, то налицо формальная причина сочувственно вздохнуть: «Жаль, конечно, но вы сами видите, что у нас с вами ничего не получается».

"Помните, что у нас длинные руки"

Если не получается расстаться мирно, то примите меры для нейтрализации возможных враждебных действий со стороны уволенного работника.

Иногда срабатывает превентивное запугивание.

Если увольняемый – бухгалтер, ключевой менеджер, любой другой человек, имеющий доступ к закрытой (то есть компрометирующей вас и вашу структуру информации), ему следует объяснить, что, если, предположим, в течение нескольких месяцев после его ухода к вам явятся нежелательные гости из контролирующих органов, то вы делаете немедленный вывод: они пришли по наводке данного работника.
Далее в зависимости от вашего темперамента и красноречия вы расскажете (или намекнете), какая реакция будет у вас или у ваших добрых, но по роду деятельности очень агрессивных друзей.

Не имеет значения, существуют ли эти люди в реальности или вы их выдумали. Главное здесь – быть убедительным, то есть по-настоящему пугающим человеком.

Плохо, если в среде ваших работников у вас сложилась устойчивая репутация гуманного человека. Тогда вы не сможете быть убедительным в своих угрозах.
Замечу к тому же, что сотрудники встречаются разные. Вчерашний верноподданный неожиданно слетает с катушек и начинает угрожать в ответ. И тогда уже вам придется решать, блефует ли он или нет.
Поэтому повторяю, что лучше всего расходиться без угроз и ссор, для чего используйте ваши собственные приемы или вышеописанные методы.

Используйте злодея

Вообще говоря, каждому хозяину крайне желательно обзавестись «штатным злодеем».
Кто это такой?
Это человек с твердым характером, не склонный к жалости. Не исключено, что он даже получает удовольствие, когда доставляет неприятности другим. Классический пример должности, где требуется именно такой тип личности – вахтер.

«Свои злодеи» чрезвычайно полезны для переговоров с поставщиками и продавцами. У меня был заместитель, который доводил некоторых из них до такого состояния, что они были рады продать свой товар вообще без прибыли – лишь бы он от них отвязался.
Но еще больше они нужны для управления коллективом по классической схеме «злой следователь – добрый следователь», особенно если вы сами – человек недостаточно жесткий.

Чтобы задействовать «злодейский метод» в полном объеме, необходимо сначала выстроить большую иерархическую пирамиду с почти непреодолимым расстояние между Хозяином и рядовыми подчиненными. Но и в малых фирмах наличие злодея значительно упрощает процесс руководства. Вы можете смело делегировать им самые неприятные для вас вопросы – неприятные для вас, но не для них.

Пусть ваши сотрудники узнают о том, что они наказаны или уволены, от вашего заместителя. Этим вы окажете услугу и себе, и ему: он лишний раз продемонстрирует, кто здесь человек Номер Два, потому что почти наверняка припишет себе инициативу наказания.

Конечно, может случиться так, что когда-нибудь вам захочется избавиться от самого злодея. Когда-нибудь – но ведь не сегодня? Поэтому не забегайте вперед. «Для каждого дня довольно своей заботы», – сказано в Писании. То же самое, но проще выразила Скарлет O'Хара: «Об этом вы подумаете завтра».

С глаз долой – из сердца вон

Я предпочитал избавляться от сотрудников максимально быстро, чтобы не превращать увольнение в долгую агонию. Никаких «двух недель» или месяца отрабатывания. Какой прок от сотрудника, который думает о чем угодно, только не о своей работе?
К тому же приходится принимать меры предосторожности: например, ограничивать его доступ к информации. Ведь теперь его насущная задача – унести с собой все, что может пригодиться на новом месте работы (если, конечно, уже он не скопировал файлы и не унес копии документов).

Дайте сотруднику один день на сборы. Заплатите ему выходное пособие за весь месяц, даже если он проработал всего две недели. Это не щедрость, это плата за ваше спокойствие и, если хотите, за «добрую славу».
Не надо увеличивать число врагов за счет увольняемых. Зачем вам люди, которые будут бродить по городу и рассказывать всем желающим и нежелающим, какой негодяй руководит этой отвратительной компанией, и почему с ним нельзя иметь никаких дел.

Разговоры – это полбеды. Я достаточно наслушался историй о мелких пакостях, которые творят уволенные работники. Один исцарапал гвоздем автомобиль бывшего шефа, другой перебил стекла в офисе, третий в автоматическом режиме (через модем) звонил в офис, полностью заблокировав телефон секретаря, четвертый (IT-специалист) сменил системные пароли, пятый запаролил личные файлы и «забыл» сказать об этом перед уходом, шестой обзвонил всех партнеров фирмы и сообщил им по секрету, что фирма разорилась и вот-вот закроется, а хозяин собирается сбежать за границу, не выполнив уже оплаченные контракты. И так далее, и тому подобное.

Откупитесь от злобы, ненависти, возможных неприятностей. Это обойдется вам дешевле, чем тешить собственное самолюбие: «Зачем мне платить незаработанные деньги, да еще и такому паразиту!».
Если увольняемый действительно паразит, то тем более заплатите. И пусть он исчезнет немедленно, в сию секунду, навсегда.

Несколько замечаний об увольнении сотрудников, связанных с финансами или долгосрочными проектами (касается в основном небольших фирм).

Я несколько раз обжигался на увольнении бухгалтеров – и добровольном, и принудительном. Они уходили, я рассчитывался с ними, брал на работу нового бухгалтера. И все было замечательно, пока не начиналась проверки соцфонда или налоговой инспекции. Обнаруживались грубые ошибки, сделанные прежним бухгалтером, неправильно оформленные документы, заниженные выплаты в бюджет. Спрашивать объяснений и искать виновного было уже поздно. Я скрежетал зубами и платил штрафы.

Другой распространенный вариант.
Уволенные работники знали, делали или говорили нечто известное только им. И я то и дело попадал в глупые и малоприятные ситуации, когда партнеры выдвигали какие-либо неожиданные требования, ссылаясь на обещания, сделанные ушедшим сотрудником.
Я был вынужден или принимать их слова на веру, или ввязываться в конфликт, или лихорадочно разыскивать уволенного человека, чтобы попытаться получить у него подтверждение или опровержение.

Рекомендации

Не слушайте заверений увольняющегося сотрудника, что «все будет в порядке, вы же меня знаете».

• Этому человеку в данный момент глубоко безразлично, что будет с вами и с вашей фирмой после его ухода. У него сейчас одна задача – уволиться без задержек и проблем (если он уходит по собственной инициативе).
• Он может ошибочно думать, что оставляет дела в порядке.
• Он может знать, что дела не в порядке, но вполне очевидно, что у нет ни малейшего желания приводить их в порядок или признаваться в своих ошибках и недоделках.

Так или иначе, вы узнаете истину только тогда, когда спрашивать будет не с кого.
Я использовал два способа предотвратить подобные проблемы.

1. Если увольняющийся был работником бухгалтерии, администратором, ведущим сотрудником долгосрочного проекта, отвечал за отношения с крупными клиентами, то я задерживал выдачу последней зарплаты на такой срок, за который грубые огрехи и проблемы теоретически могли вылезть наружу.

Если это был бухгалтер, то он мог получить свои деньги только после очередной проверки контролирующих органов ( если мне не удавалось удержать этого человека в фирме до завершения проверки).
Если все было в порядке, то через два-три месяца бывшие работники получали свою зарплату плюс бонус за задержку. Если нет, то я оставлял ее себе в качестве моральной компенсации. Моральной, но не материальной – потому что ущерб от их недоработок часто оказывался намного выше, чем все их зарплаты и премии вместе взятые.

2. Я не увольнял ключевого работника, пока на его место не приходил новый работник и не принимал все дела. Если новый человек был опытным специалистом и не хотел осложнять себе жизнь на новой работе чужими проблемами, то он мог (и старался сделать это) обнаружить явный негатив.
Для страховки я иногда дополнительно назначал на передачу дел доверенного сотрудника, с которого я потом спросил бы за пропущенные ошибки.

Последний совет. Не теряйте из вида уволенных работников. Зачем? Затем, чтобы виновные в ваших потерях и проблемах не остались безнаказанными.

Сергей Занин